5、联销体
联销体一直被外界誉为娃哈哈的核心竞争力，而联销体的形成并没有想象的那么简单。
笔者曾经全程跟踪过一次娃哈哈的年度经销商大会。那天早上，杭州宋城门口，长长的大巴车队一眼望不到尾，这还是第一批，因为每年的经销商大会总人数超过1万人，因此不得不分三批召开，每批3000多人。
娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
联销体的核心，就是把经销商绑进来，大家利益共享、责任共担，通过一些方法，让原本与公司利益没有那么紧密的经销商，将销售娃哈哈产品当作事业来做。这里指的主要方法，正是保证金模式。
娃哈哈的联销体几乎无法复制，因为这是宗庆后长达20多年不断“织网”的结果。用宗庆后的话说，娃哈哈的成长制造了多少千万元富翁甚至亿元富翁，这些经销商已经和娃哈哈成为一种共生体。
在市场竞争激烈、心态浮躁、缺乏信任、巨头林立的今天，没有一家企业还能静下心来编织这样的联销体，也没有这样的经销商有信心愿意与企业共存亡。
在编织联销体的过程中，娃哈哈也经历过传统的国营糖酒体统分销、利用批发市场个体户分销。但宗庆后总觉得这不是理想的销售模式，因为终端市场无法掌握，而直接铺设终端占用资金太多，根本不现实，于是宗庆后想到了必须与经销商利益拴在一起。
1994年经销商大会上，宗庆后提出“保证金制”，台下的经销商一阵议论：娃哈哈凭什么这样做?宗庆后给出了三个理由：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。
经过20多年的积累，与娃哈哈直接发展业务关系的一级经销商，有2000多个。做娃哈哈的一级经销商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付高于或等同于银行存款的利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无需在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。
每年年底的经销商大会，是一场大型的表彰会，同时也是一次订单会，这几天基本就能将娃哈哈下一年80%的订单确定下来。现在网络上流行的“订单制”在娃哈哈早就实行。经销商大会一开，下一年的原料采购、生产任务等大部分敲定。
维护联销体其实并不容易，前提是信用，但同时要保证利润。为了公平保障大家利益，娃哈哈和经销商签订的联销体合同里，规定非常细，光返点就有N种情况，几乎把所有可能都放了进去。
其实直到现在，宗庆后还在不断更新完善“联销体”，随着娃哈哈的产品种类增多，各地销售情况不一，第二套联销体网络已在建立之中。
6、领先半步，小步快跑
二十多年来，宗庆后一直坚持主业经营，将小产品做成大市场，坚持谨慎的滚动发展，坚决不做自己力所不能及的事情，坚决不做自己心中无底的事情。但一旦抓住机遇就大干快上，被称之为“小步快跑”的策略。
2014年是富氧水、2013年是格瓦斯、2012年是启力……娃哈哈每年都会推出5款左右新产品，并会选中其中一款重拳推送。同时，宗庆后坚持“生产具有真正使用价值的产品”的经营理念，不断开发满足消费者需求的产品，坚持不断创新，坚持要永远“领先半步”的观念。每年均出新产品，每年均有新的增长点，逐步形成了自己的产品链，较好地解决了产品生命周期影响企业生命周期的问题。
在娃哈哈的超级实验室里，排队等推出的新产品每年起码几十款。这个神秘实验室，拥有200多人的研发团队，其中博士有10名，高级专家有28名。为这批人才，宗庆后专门投资1.2亿元兴建了国内一流、建筑面积达10000多平方米的科研大楼和1200平方米的中试车间和国家级技术中心。这个神秘的实验室里，几台小小的分析仪器价值就达1亿多元。
食品行业属于传统行业，很多产品处在价值链的低端，往往受到低成本竞争的挑战。但娃哈哈每年的利润却一直保持着增长，用宗庆后的话说，没啥绝招，就是创新。为了维持这艘“航母”前进，娃哈哈需要不断地给自己的体系注入新的产品、新的活力，来支撑整个体系“每一个环节都获利”的商业逻辑。
通过产品的不断创新，实施了差异化战略，娃哈哈避免了与其他企业的恶性价格竞争，而且这些产品技术含量高，附加值也较高，销售和效益都很好。目前娃哈哈的新产品对销售和利润的贡献率已经达到40%以上。
虽然新产品不少，可宗庆后的原则是看准时机出手，衡量是不是一款成功的产品，关键在于市场接受度。确实，太超前未必是好事。不说无数倒下的高新科技企业，陈金义的五大连池矿泉水的失利就是最直接的例子。
7、“日清”制度
说起娃哈哈的“日清制度”，公司内部的人都很有感触。除了硬件、软件系统，娃哈哈总经理办公室的主要工作之一，就是考核各个部门每日工作完成率。
娃哈哈有一个串联起全国各个角落的OA系统，公司员工根据权限不同，能够同时接收到不同的信息。另外平行的还有一个跟踪考核系统，每个信息都设置了完成阅读的时限，一般规定都是一个工作日完成阅读，复杂点的信息宽限成几个工作日，然后在指定时间内向总经办反馈信息。
各个部门、分公司每天有各种各样的文件要上报，宗庆后需要批示，包括召开会议，下发指令。每个批示或者指令下发给某些分公司或者部门，总经办都会为每个人做一份跟踪执行的表格，然后到月底考核完成情况，每个月的考核通报将会公布给所有人。
没完成怎么办?扣负责人的钱，500元一条。据了解，这套“日清”体系已经实行了10多年，在不断完善和严格考核中，各个部门、分公司已经养成了“今日事、今日毕”的习惯，完成率一般都在96%以上。
每个人担起责任，企业才能快速前进。宗庆后说，创办娃哈哈以来，他大部分时间都在跑市场，所有信息第一时间沟通、第一时间解决，管理通道短，信息交换效率才能提上去。
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