陈凯旋，你可能不熟。但立白，你一定听过。
对，就是这个立白。“立白歌手，我是招牌，也打响做立白洗衣粉经销能够挣到钱的效应。之前一些不愿意合作的人也转而主动找上门来，希望跟立白一个锅里吃饭。
希望与立白合作的，无论过去是是非非，陈凯旋一律欢迎。但他的条件依然不改：现款现货。而且还新增相互捆绑的条款：在你的区域只委托你一人独家代理，同时，你也只能代理我一家的产品。大家都一心不二用，踏踏实实，共舟共济。
在经销区域的设定上，陈凯旋也采取不同行规的策略。当时，同行都是采取大区销售，让大区再去发展小区。陈凯旋则以县域为单位，一个县一个代理。
到今天，立白依然采取这种经销商合作策略，并因此建立起一个大大区别于同行的核心竞争力，至今在同行无人超越。
现款现货避免了三角债的麻烦，也让经销商有危机感，加倍把做立白当成事业干。1997年底，日化行业三角债危机整体爆发，接近1/4日化企业一夜间关门破产。奉行了现款现货的立白，则当年销售额突破10亿元，再上一个大台阶。
给予经销独家授权，要求经销商只做自己一家的产品，让立白变相地把经销商变成自己不发工资还充满干劲的伙伴，甚至员工，而不是客户。
以县为单位设立区域经销，一县一经销，则让立白既能对经销商扁平管理，最大限度把最高命令落实到基层，也有利让经销商在有限范围把市场一竿子打到底。
为防止经销商窜货，把每个经销商都拽在手里的陈凯旋，还成立商会，让所有经销商参与其中。让大家经常联系，互通有无，一切摆在台面上。一旦某经销商出现窜货行为，公司就会立即终止其资格，确保大家公平竞争。
在这种经销策略之下，陈凯旋让立白在全国所有主要县域都有一个强有力的伙伴创业一般地与砥砺前行。这些伙伴在各个战场抢份额，占市场，如群马拉车，众星拱月一般，推动立白滚滚向前。这也成为立白取得成功的决定性因素之一。
不打价格战，主打品牌战
上世纪90年代末，是立白与众多本土日化企业分道扬镳的分水岭。
当时，洗衣粉原料价格整体上扬，工厂运营成本上升，但洗衣粉成品市价却稳在那里，没人主动开涨，甚至有企业继续杀价，要把本来就已没什么钱挣的生意陷入亏损境地。立白要杀价跟进，还是维持不动，还是去做一件大家不敢想的事?
陈凯旋和团队左思右想后，决定做大家不敢想也不敢做的事，不再容忍总是被价格和同行牵着鼻子走的被动。而且，他认为立白是时候要做这个事了。
他决定，立白不但不降价，而且还要提价。为了提价有理、得逞，他同时配套一个策略：把提价和降价的利差，全部拿出来加倍投广告，提高立白的品牌影响。
当时的市场格局，也给了陈凯旋干这个事的机会。其时，宝洁收购了立白在本土的最大对手浪奇高福力。宝洁的算盘是，消灭本土对手，把高福力的市场份额让自己的嫡系汰渍和碧浪，所以它接手高富力后几乎将其雪藏。这也刚好给了陈凯旋一个打如意算盘的机会：趁高富力淡出，把它的市场抢过来。
看准时机后，陈凯旋狠狠出击。他把广告预算提高到以前的3倍，仅仅在广东一省，一个月就砸下五六十万，让立白成为洗涤行业广告攻势最猛的品牌。
强烈广告攻势下，质量并不差的立白很快成为热火品牌，再加上即使提价也依然比外资低，而洗衣粉本身并没有那么高的用户忠诚度等因素，陈凯旋很快就打了胜仗。而且是既赢得了战争，也赢得了战场。既提高了品牌，也赚到了利润。
这一战更重要意义的则在于，它让立白走出中国大多数企业靠低价，甚至低价、低品质竞争的自我毁灭之路，找到一个靠品牌、品质不断新生的道路，并且为此积累了经验，对此建立了信心，进而也奠定公司成为民族日化扛旗人的基础。
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