走出广东，走向全世界
打赢提价这一战，极大鼓舞了陈凯旋对本土企业创造价值和品牌的信心。也更坚定了他一直的信念，做企业，要创造价值，不要毁灭价值，不能总打价格战。
他把立白的核心价值建立聚焦在两个方面。
一是品质。立白既自己建立研发中心，生产基地，也同国内外广泛合作，不断提高品质和效能。1998年，公司在广州市番禺区建成了华南区最大的洗涤用品生产基地，之后还收购了德国汉高在国内的两家工厂。
另一个是品牌。陈凯旋一直对建立卓越品牌情有独钟，相信这是一个企业最大的财富。1998年，立白成为广东第一，也拥有了自己的生产基地和研发中心之后，陈凯旋决定开拓更广阔市场，并进一步深化和升华立白的品牌印象。
首先，他和团队确立出一个让品牌脱颖而出的打法。在一众品牌中，用一句话张扬出立白最大的特点，讨论来讨论去，他们最终决定：主打立白不伤手的特点。
陈凯旋说，洗衣粉是一种生活必需品，应该努力塑造其贴近生活的品牌形象。他认为，小品很贴近生活。于是，他还找来当时因小品人气爆棚的陈佩斯，做立白的形象代言人。然后，还推出了一个类似情景剧的广告：
美国某机场，警察追赶着被认为有携毒嫌疑的陈佩斯，将他拦下，打开他的旅行包，里面却是一袋袋洗衣粉。接下来是陈佩斯的广告词，“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的”，并且指着洋警察的领子说：“洗衣服干净，不伤手的。”
“不伤手”，这对很多消费者而言，可谓是一击而中。
这则广告风趣幽默，品牌定位异常清晰。伴随其在全国各大电视台轮番播放，立白也迅速成为一个全国性的品牌，公司的生意也从广东走向全国。
稳扎稳打，一直往上打
从一包洗衣粉开始，从零开始。不到20年干出每年超过180亿的大生意，拿下洗涤用品的行业第一。立白的速度不可谓不快。
但在陈凯旋的发展策略里，稳和好却放在快的前面。稳定一个，发展一个，再稳定一个，再发展一个，而且先易后难地发展。这始终是陈凯旋的核心观念。
在市场拓展上，立白先攻农村市场，在农村站稳后，再攻城市场。在走向全国的过程中，他们先在最有根基的两广打基础，站稳脚跟后，再往内陆发展，等全国几乎所有省市都站稳后，他们才大攻北京、上海，然后猛打猛冲，发起大决战。
在品牌策略上，陈凯旋同样也是稳扎稳打，一直向上打，打到全国后，猛打猛冲，主动挑起大决战。借助大型综艺节目、电影电视的娱乐时尚和流行文化元素，展开品牌攻势，则是立白打胜全国大决战的重要，而且成功的营销策略。
从2013年开始，立白先后投入超过10亿真金白银，冠名《我是歌手》，同时还深入植入《小爸爸》、《我们结婚吧》、《爸爸去哪儿》，创造出品牌营销的经典案例和企业生意拓展的巨大成功。
立白集团媒介传播总监王冬介绍，仅是与《我是歌手》第一季的合作，立白的美誉度和知名度就比往年提升了13%，高峰期公司产品的月销量则同期增长了66%。
“立白歌手，我是洗衣液”这类节目，除了打响立白的招牌，更重要的，是为立白注入鲜活的文化与活力元素，赋予一个原本冷冰冰的工业化快消品以流行时尚乃至人文和情怀元素，进而大大提升整个品牌的level。
如今，在立白的成功示范下，越来越多的日化企业，越来越多过去被认为土鳖的本土品牌，都把品牌升级的战场打到大型综艺节目和娱乐时尚的舞台，并在这个舞台洋气，鲜活，闪亮，开始慢慢在国人心中建立起本土品牌并不比外资差的印象。甚至，连马云也步陈凯旋的后尘，选择与湖南卫视合作，推出双11晚会。
作为这种打法的创新者和引领者，这也是陈凯旋和立白，对如何发展自主品牌的一个贡献。很显然，这个贡献和史玉柱的脑白金不在一个频道。
即便是在这个突然人气爆棚的过程中，陈凯旋也依然牢牢地把握着一个稳字。在《我是歌手》闪耀的背后，立白一刻也没有停止过内功的修炼。
2015年，立白自己兴建的立白中心正式投入使用。中心投入使用之前，集团就与德国巴斯夫、美国陶氏化学、丹麦诺维信进一步签订战略合作协议，通过与跨国上游供应商将在技术、研发等各方面展开更深度的合作，在盛名下夯实品质。
专心致志，做大日化
洗涤行业毛利低，市场争夺异常惨烈。
同等投入如果放到房地产、资本市场，一定能更快获得更多利润。因此，很多人劝陈凯旋做地产，搞资本运作。但他一直不为所动，20多年一门心思搞日化。
这不是因为他不追求更大的成功。而是他相信，日化还大有可为。他认为，做好日化是他的使命。“我怕分心，集中精力做好一件事情就好。”他说。
当前的中国大日化市场，洗发水、化妆品、牙膏依然基本上被外资垄断，市场占比达到85%左右，唯独只有以立白为主的洗涤用品行业，本土品牌还占有半壁江山。陈凯旋新的目标是，洗涤要占更大，洗发水、化妆品、牙膏也都要强大。
事实上，他也早就在这样布局。2004年，立白启动了大日化、多品牌战略。之后，公司先后成功并购了重庆奥妮洗发水、上海高姿化妆品、蓝天六必治牙膏等知名品牌。成功进入家居清洁、口腔护理、化妆品等大日化的几个重要细分领域。
做广告一扔几个亿的陈凯旋，非常朴素，喜欢节俭清淡的生活。他说自己平时身上很少带钱，也没有这个卡，那个卡。“穿的、用的、吃的都很简单!”
一年的大多数时间，陈凯旋都像上班族一样规律的生活，工作，只不过比上班族更辛苦。他每天早上6:00起床，吃完早餐，就去上班，然后一直工作到夜里。“除了睡觉，就是工作。我的兴趣就是工作!”他说。
谈到成功的诀窍，陈凯旋分享了一个小事情。他说，人的灵感常常突如其来，如果不及时记下来，可能再也想不起来，因此，有了不错的想法要及时记录。所以，他家的卫生间、房间床头、客厅等等，都有简易便签，“随时想到随时记录”。他是一个爱思考的人，每天都能记下几条。
“立白集团的企业文化都是我写的，一个经营管理总要求，立信、立责、立质、立真、立先的五立核心价值观;爱国心、感恩心、亲缘心、分享心、利他心、包容心、简朴心、平常心、自省心、自信心这十颗心，这都是我的心声。”他说。招牌，也打响做立白洗衣粉经销能够挣到钱的效应。之前一些不愿意合作的人也转而主动找上门来，希望跟立白一个锅里吃饭。
希望与立白合作的，无论过去是是非非，陈凯旋一律欢迎。但他的条件依然不改：现款现货。而且还新增相互捆绑的条款：在你的区域只委托你一人独家代理，同时，你也只能代理我一家的产品。大家都一心不二用，踏踏实实，共舟共济。
在经销区域的设定上，陈凯旋也采取不同行规的策略。当时，同行都是采取大区销售，让大区再去发展小区。陈凯旋则以县域为单位，一个县一个代理。
到今天，立白依然采取这种经销商合作策略，并因此建立起一个大大区别于同行的核心竞争力，至今在同行无人超越。
现款现货避免了三角债的麻烦，也让经销商有危机感，加倍把做立白当成事业干。1997年底，日化行业三角债危机整体爆发，接近1/4日化企业一夜间关门破产。奉行了现款现货的立白，则当年销售额突破10亿元，再上一个大台阶。
给予经销独家授权，要求经销商只做自己一家的产品，让立白变相地把经销商变成自己不发工资还充满干劲的伙伴，甚至员工，而不是客户。
以县为单位设立区域经销，一县一经销，则让立白既能对经销商扁平管理，最大限度把最高命令落实到基层，也有利让经销商在有限范围把市场一竿子打到底。
为防止经销商窜货，把每个经销商都拽在手里的陈凯旋，还成立商会，让所有经销商参与其中。让大家经常联系，互通有无，一切摆在台面上。一旦某经销商出现窜货行为，公司就会立即终止其资格，确保大家公平竞争。
在这种经销策略之下，陈凯旋让立白在全国所有主要县域都有一个强有力的伙伴创业一般地与砥砺前行。这些伙伴在各个战场抢份额，占市场，如群马拉车，众星拱月一般，推动立白滚滚向前。这也成为立白取得成功的决定性因素之一。
不打价格战，主打品牌战
上世纪90年代末，是立白与众多本土日化企业分道扬镳的分水岭。
当时，洗衣粉原料价格整体上扬，工厂运营成本上升，但洗衣粉成品市价却稳在那里，没人主动开涨，甚至有企业继续杀价，要把本来就已没什么钱挣的生意陷入亏损境地。立白要杀价跟进，还是维持不动，还是去做一件大家不敢想的事?
陈凯旋和团队左思右想后，决定做大家不敢想也不敢做的事，不再容忍总是被价格和同行牵着鼻子走的被动。而且，他认为立白是时候要做这个事了。
他决定，立白不但不降价，而且还要提价。为了提价有理、得逞，他同时配套一个策略：把提价和降价的利差，全部拿出来加倍投广告，提高立白的品牌影响。
当时的市场格局，也给了陈凯旋干这个事的机会。其时，宝洁收购了立白在本土的最大对手浪奇高福力。宝洁的算盘是，消灭本土对手，把高福力的市场份额让自己的嫡系汰渍和碧浪，所以它接手高富力后几乎将其雪藏。这也刚好给了陈凯旋一个打如意算盘的机会：趁高富力淡出，把它的市场抢过来。
看准时机后，陈凯旋狠狠出击。他把广告预算提高到以前的3倍，仅仅在广东一省，一个月就砸下五六十万，让立白成为洗涤行业广告攻势最猛的品牌。
强烈广告攻势下，质量并不差的立白很快成为热火品牌，再加上即使提价也依然比外资低，而洗衣粉本身并没有那么高的用户忠诚度等因素，陈凯旋很快就打了胜仗。而且是既赢得了战争，也赢得了战场。既提高了品牌，也赚到了利润。
这一战更重要意义的则在于，它让立白走出中国大多数企业靠低价，甚至低价、低品质竞争的自我毁灭之路，找到一个靠品牌、品质不断新生的道路，并且为此积累了经验，对此建立了信心，进而也奠定公司成为民族日化扛旗人的基础。
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