收敛与聚焦
10月30日刘强东还是没忍住，他发了一条微信朋友圈：“……今年威胁所有卖家不得参与京东双十一，而且叫嚣要‘平京’，算是彻底恐惧了！敌人恐惧我们在笑！”
全文共用了6个感叹号，语气强烈直指阿里与苏宁，但这仅限朋友圈少数人，与2012年在微博公开场合直呼其名的叫阵已有天壤之别。
刘强东告诉《财经》记者，他不希望京东朴实的文化被这些打打杀杀稀释掉。他说，“我是公司的一个符号，我一个人的变化对整个公司都有影响”，而一个人的转变是综合的，各个层面的，从自己的风格、态度、关注的东西、说话的语言，甚至连说话的措词、常用词的频率都跟过去不一样才行。
他变得有所畏惧，他认为未来京东只存在两个风险：战略和文化。为了保持文化的初心和纯洁，他谨小慎微。在战略的梳理上，则显得大刀阔斧。
2013年，京东将“商城”两个字去掉，同时成立金融公司。也正是这一年，腾讯发现在电商这条路上怎么也跑不过京东。2014年3月10日，腾讯发布公告，将旗下所有电商业务卖给京东，同时以2.14亿美元收购京东上市前15%股份，并有权在京东IPO时认购5%的股权。
刘强东告诉《财经》记者，与腾讯的合作谈了两年，腾讯一直都不死心，直到2013年“即便我不在国内，都做不过我们，他们也就死心了。”业务交给京东，自己专注视频游戏和社交，目前腾讯是京东最大的股东，刘强东是第二大股东(约18.8%左右，数字一直在变，且因AB股架构刘强东仍拥有绝对控制权)。这意味着，他放弃了对移动端的其他想象，专心只做电商。
刘强东并不是一个拘泥于身份，弯不下腰的霸道总裁，相反他会向趋势低头。他的好朋友、京东的财务顾问华兴资本创始人包凡向《财经》记者评价刘强东是：“真爷们。”
在公开场合，刘强东都尊称马化腾为大股东。马化腾则自称是京东的首席体验官，隔三差五就在京东上下个单，如果遇到不顺的地方，他会第一时间向刘强东指出来。
两年来，京东战略越来越聚焦，即“倒三角战略”，前端是用户体验，后端是成本和效率。京东也渐渐明确了只做三个业务——电商、金融、技术(包含云计算)，与此无关的都果断放弃，也不容许任何人讨论其他业务。
刘强东认为，无所不能的是政府，不是一个企业。过去的数年间，刘强东面临手机、足球、娱乐、健康、房地产等无数机会，“如果我去投资，我也能赚到钱，但是我们的股东才是专业的投资人，我不能和他们抢。”刘强东说，“我不是一个赚快钱的人。”
2015年刘强东看好自有品牌智能家居业务，甚至开始了产品规划和尝试：“这是一个巨大的市场，我哪怕只占1%的市场份额都可以赚很多钱”，但他仔细研究发现，这还是短期利益，因为你没有供应链和工厂，10年之后你的灯泡要跟飞利浦竞争，这怎么可能？他退了回来，决定依然用京东智能去建立开放生态，扶持合作伙伴。
现在，京东只有电商这一个轴心，物流、金融、海外市场、农村市场全部因电商业务的需要，是提升成本效率的手段工具。
刘强东认为自己并不贪心，也容忍失败，包括自己的和员工的失败。据《创京东》一书记载：京东刚开始做图书品类的物流，因为未考虑清楚，将应该可移动的板架做成固定的，报废了一两万块板架，损失几十万元。在上海南翔做两层楼设计的仓库，结果证明不是最有效率的设计，重新拆了再建，100多万元打了水漂。
刘强东的观点是：“如果不让员工试错，一味惩罚错误，到最后就没人敢创新。”他经常跟一群高管开完会后，就跟京东商城CEO沈皓瑜私下讲，这又不知道赔多少钱，让他们先做，这比上MBA管用。他害怕公司大了失去创新的活力，从2013年开始他便有意向后退一步，美国哥伦比亚上了半年的学，就连那年京东店庆日“618”都不在国内。
他已很少发言，在每天必到的早会上都很难听到他讨论业务，而是关心员工的生活、公司的文化，比如孕妇或备孕妇可以不用到新装修的办公地上班，公司专门开设一个没有甲醛污染的办公场所。他为员工多安排了一个月的产假，男女都有。
这亦可称之为管理上的收敛和放手。但他对公司却十分了解，公司每个月有一次经营分析会，讨论上个月的经营情况，每年有两次战略会，年中、年底各一次，每周有200多封的高管和管培生周报，他每一封都会仔细看。
刘强东讨厌将时间浪费在无效的会议和PPT上，为了减少跨部门协作难的问题，他不仅设立了虚拟组织，还在京东商城下面成立了4个事业部，各事业部享有独立的人事财务权。他告诉《财经》记者：“过去部门招多少人都要跟人力资源部扯皮，现在你就是一天招3000个人，我们也不管，只要你养的起。”作为3C事业部的总裁，王笑松说，老刘已经有2个多月没跟自己聊业务、发微信了。
刘强东还将集团高管与各大区负责人的职责划分明细，人事财务权在大区，分管该业务的副总裁只负责总体设计和协调，比如双十一期间的物流协调和人员调用。
相对清晰有效的管理架构，令刘强东可以腾空于组织之上，拥有更宽阔的视野和雄心。
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