论一个CEO怎样“连续做出最正确的选择”
资本对某种商业模式的青睐，其实是柄双刃剑。
一方面能佐证该模式前景广阔，一方面又注定了这个市场上的拼杀一开始就来势汹汹。团购的发展之路就是最好案例。2010年1月满座网上线，3月4日美团网正式上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，6月份糯米网上线，而早在2003年4月成立的大众点评也于当年6月份从点评类媒体转型进入团购市场……背后都依靠着大大小小、或早或晚进入的资本力量，团购网站几乎成为烧钱的代名词。
铺天盖地的广告战首先打响。举目各大城市的公交、电梯间，皆是战场，甚至在美团网上海办公室电梯口，别家团购网站的广告轮着放。
——王兴按兵不动。
你们是不是没钱了？融到钱也不打广告，是不是公司亏得太厉害了？这是王兴当时遇到最多的追问。
的确，钱是个问题。拉手网和大众点评等对手早已获得3轮融资，坐拥数亿美元资金，美团仅有来自红杉资本的1200万美元，但王兴思考的关键是，线下狂砸广告真的靠谱吗？
用户在线下广告中得知了团购模式，仍需要在网上进行搜索。导流网络流量这种技术活，正是王兴团队擅长的。结果美团的钱花在哪里呢？美团购买了“团购”等关键词，并与hao123、团800等导航页进行合作，只要消费者在线搜索团购，出现在最显眼位置的必然是美团首页。相比传说一年线下广告投入过亿元的拉手网们，投入最少的美团，反而用守住网络入口的方式截留了消费者。
扣准枪的扳机，显然比找准那把枪重要。
如果说广告竞赛只是团购网站烧钱的初级阶段，那么线下市场份额的占领，则成为团购网站疯狂抢夺的核心所在。
和做高毛利生意、抽成可达到40%的美国团购网站Groupon不同，中国式团购每次交易只从商家抽成5%~10%。为了提高毛利和迅速聚集人气，很多团购一度把重心偏向实物商品团购。
王兴很清楚，在实物商品团购上，已经有了淘宝这个庞然大物，美团不可能建立起自己的核心竞争力。所以美团网仍坚持以提供低毛利的本地生活服务为战略重心。
为了抢到优秀单子和商家，团购网站不惜祭出“包销”战术——网站提前预付一笔款给商家，让商家把优惠单子放在自己网上销售，以垄断优秀货源和商家。无数团购网站趋之若鹜。
王兴要求：美团暂不得参与。
实际上，如果没有精准的数据分析和预判能力，包销模式风险极大。很多团购网站为了拿到单子，都没有明确签署假若卖不完如何自保的条款。这样很可能出现支付了1000万元给商家，却只卖了500万元，那剩下的500万元亏损只能自己消化。直到2011年8月，王兴完成对包销模式风险的评估，才开始推行此模式。
同是这一年，除了打广告，资本助力下的疯狂兼并和高薪挖角继续造就了团购行业“大跃进”繁荣景象。窝窝团连续收购了数十家地方性团购网站。拉手网高调提交了IPO文件，计划于11月在美挂牌(后因故推迟).
同是这一年，中国互联网信息中心出具了一份团购报告，称团购行业2011年市场规模涨了一倍，但市场推广费用涨了十倍，投资涨了十倍，人员规模涨了十倍，成本涨了十倍。
——市场泡沫，总有被刺穿的时刻。
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