美团创始人王兴：百战成王

王的战争

冬天很快就来了。

2011年7月，是团购市场的分水岭。牛哄哄的资本市场骤然跌进冰川时代，团购从资本的宠儿沦为弃儿。曾经一度拥有5000多员工的对手们陆续开始裁员，人数直降一半。靠包销支撑起的市场规模，由于资金跟不上，销售额急剧下降。团购网站拖欠员工工资，甚至倒闭的消息不断出现。

对手们终于出现了破绽，美团却未动摇根基。一退一进，差距就拉开了。到11月，美团网业绩比上月增长40%，成为行业第一。

团购网站洗牌惨烈，源于大多数人选择了通过资本力量先圈地，再回头深耕经营客户。只是，一般这样想的，到最后也不会回头深耕。而美团的崛起，不仅在于王兴的“有所不为”，王兴更多的“有所为”，用他的话来说，“团购的本质在于服务。价格只是一时的，消费者最终需求还是回归到服务上。”

在同行激战正酣时，王兴干了什么呢？他没有忘记改进IT系统以驱动美团的发展。当时很多团购公司的员工，一个月里有好几天都在用计算器算自己的提成收入，然后和分站和总部算分成，而美团开发的业绩计算软件已经可以输入金额直接得出提成收入。

更重要的是，美团开发了上单流程、商家数据中心、自动结款等系统，帮助商户和消费者提升服务体验。

王兴的大招还不止这一个。比如美团推出的“过期退款”政策，便是动摇了行业的“潜规则”。顾客在团购时通常是预先线上支付，商家活动通常有一定时效性，顾客在有效期内没有消费则宣告交易作废。这笔滞纳的资金不会退还给消费者，而是归于平台所有，很多中小团购公司正是依靠这些过期订单带来的资金沉淀进行运转。美团的釜底抽薪断了这条财路，却赢得了消费者，并迅速成为行业标配。

通过一次次“清洗”，2013年底，仍正常运营的团购网站仅有213家。团购已经从原来商家为打广告的非常态化“秒杀”手段变成了清仓、促销和找新客的常态做法。美团在2012年交易额率先超过50亿元后，一路攀升至2014年的460亿元。

一如王兴的判断，团购其实是一个“双向市场”，一边是商家一边是消费者。团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团的东西，是通过美团买商家的产品。双向市场的重要特征是，一边越多，另一边效果就越好。

如今的美团，进入了“双向市场”的正循环。从某种意义上来说，美团似乎已经不再是一个单纯的团购平台，可以被看作一个信息的入口：用户想要吃饭，先拿出美团查一查餐馆的装修情况、菜单以及口碑评价，然后才是用美团完成交易。这背后的价值或许已不是几百亿元的年交易额能完全体现承载。

美团，就此可以稳坐“风口”了吗？